新秦调查

 1:从另一个角度看企业的市场份额
    市场份额又称市场占有率,它在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力,是企业非常重视的一个指标。但由于认识上的模糊不清和实践中的急功近利,很多企业在市场份额方面出现这样或那样的问题,下面对其中的常见问题进行一些思考和分析。

  一、市场份额的两个方面:数量和质量

  提起市场份额,多数人首先想到的是市场份额的大小。但事实上,市场份额的大小只是市场份额在数量方面的特征,是市场份额在宽广度方面的体现。市场份额还有另外一个质量方面的特征,这就是市场份额的质量,它是对市场份额优劣的反映。

  市场份额数量也就是市场份额的大小。一般有两类表示方法:一类是用企业销售占总体市场销售的百分比表示,另一类是用企业销售占竞争者销售的百分比表示。市场份额质量是指市场份额的含金量,是市场份额能够给企业带来的利益总和。这种利益除了现金收入之外,也包括了无形资产增值所形成的收入。衡量市场份额质量的标准主要有两个:一个是顾客满意率,一个是顾客忠诚率。顾客满意率和顾客忠诚率越高,市场份额质量也就越好,反之,市场份额质量就越差。

  国内众多的企业在市场份额的认识上,还处于关注数量的阶段。从“标王”之争到价格大战、广告大战,无不反映了参与企业特别是主动发动价格战的企业对市场份额扩大的期望。这种注重市场份额数量的行为是有深刻的社会和理论背景的。很多企业都是从计划经济年代走过来的,计划经济重速度、重数量、轻质量的思潮在这些企业中仍在起作用。同时,现在处于企业决策层的人士,绝大多数都曾受到过计划经济理论的教育,这种教育对他们的决策会产生潜移默化的影响,要想很快转变过来,是非常困难的。使企业注重市场份额数量的主要理论根据是规模经济理论。很多企业认为,扩大市场份额数量,将会增加销售量和生产量,会使企业生产成本更低,有利于企业获取高额利润和形成竞争优势。

  国内很少有企业关注市场份额质量,原因有两个:第一个原因是很多企业根本还没有树立以顾客为中心的现代营销理念。在这些企业的促销宣传中也许经常宣传“顾客第一”“顾客是上帝”等,可一旦顾客利益与企业利益发生冲突时,这些企业便体现出以自我为中心的本来面目。这种企业根本不会从顾客的角度来思考问题,对顾客满意与否不会感兴趣,市场份额质量的提高也就无从谈起;第二个原因是提高市场份额质量所带来的收益不确切,企业对提高市场份额质量心存疑虑。也有不少企业认识到了企业不仅应占领市场,更重要的在于守住市场,认识到了提高市场份额质量的重要性。但要提高市场份额质量,企业就必须从顾客的满意率入手做更深入细致的工作,企业需要花费大量的人力、财力和物力,并且需要较长时间。这种投资由于数量大、要求高、时间长,且投资效果无法准确的测算,显得风险较大,使得不少企业最终放弃了提高市场份额质量的打算。

  二、市场份额数量和质量,哪一个更重要

  市场份额数量和质量分别反映了市场份额的大小和优劣两个方面的内容,由于反映的角度不同,两者之间应该是没有孰重孰轻的关系的。但是在一个特定的时期,企业在资源有限的情况下,必然面临的选择:是重点投资用于市场份额数量的扩大呢?还是重点投资用于市场份额质量的提高?或者两者并举—视同仁?要回答这个问题,企业必须结合行业竞争格局和产品寿命周期进行分析。

  1.分析行业竞争格局

  如果行业内企业众多,且每个企业市场份额数量都很小,此时企业一方面应努力扩大市场份额数量,另一方面应努力提高市场份额质量,数量和质量同时兼顾。应该说此时扩大市场份额数量就能够使企业在众多竞争者中脱颖而出。同时扩大市场份额数量也显得相对容易,毕竟众多的竞争者中实力弱小的企业占有很大的比重,发动对这些企业市场的进攻,耗费的资源不会太多就能取得较好的效果。但是,别的竞争者也会以这种思路来扩大市场份额数量,这将引发较强竞争者之间的较量。企业要想在较量中胜出,就必须将一部分的资源用于提高市场份额的质量,用优良的产品优质的服务提高顾客的满意水平,增加顾客的重复购买率。这种从市场份额质量入手的做法可以稳定地增加市场份额数量,又能够避免引发恶性竞争,还能使企业在顾客中树立良好的口碑,竞争者与之竞争,会有一种无力感。

  如果行业内企业较多,一些企业市场份额较大,而另外一些企业市场份额较小。此时,不管是市场份额较小的还是较大的企业都应将投资重点用于市场份额质量的提高。对于小企业来说,要想与大企业争夺市场,在品牌和其他资源方面都缺乏竞争力。使用大量促销或大幅度降价提高市场份额数量,一方面企业根本承受不起,另一方面还会受到大企业的强力阻击。因此,小企业应将重点放在市场份额质量方面,从产品、服务、沟通等多方面入手提高顾客满意度,巩固自己的阵地,并以自己良好的顾客基础逐步扩大市场。对于大企业来说,由于市场份额数量已经相对较高,此时的主要工作应是巩固已取得的市场份额数量。若扩大市场份额数量,将引起其他竞争者针锋相对的反抗,最后引起企业收益下降。因此,在市场份额数量增长达到一定程度后,企业就应该用提高市场份额质量的方法来巩固自己的领地,为以后扩展打下坚实基础。

  如果行业内企业很少,每一家企业市场份额都很大。此时,行业已进入寡头垄断的格局,企业应将重点放在维持和扩大市场份额数量上,对市场份额质量只需保持一般关注。只有在竞争者努力提高市场份额质量时,企业方有必要加大对市场份额质量的投入。在此格局下,企业若希望通过主动提高市场份额质量来扩展市场,必然引起其他竞争者的跟进和仿效(因每一个寡头都有相应的能力),最后可能整个行业的顾客满意水平得到普遍提高,市场份额数量却不会发生多大变化,但整个行业盈利水平将会因成本增加而降低,这对每一个行业内成员都是不利的。

  如果行业由于政策等因素由某企业独占,那么该企业的营销重点应该放在维持顾客能接受的最低满意度情况下,刺激需求量、扩大化市场规模,并根据利润最大化原则设计营销方案。

  2.分析产品的寿命周期

  在引入期由于生产同种产品的企业很少,企业的主要竞争对手不是生产同种产品的企业,而是生产被替代产品的企业;此时,企业的工作或投资重点应该是大力宣传该新产品与被替代产品相比的优势,促使人们购买试用,扩大该产品在同类产品中的市场份额数量;在成长期,整个行业发展很快,生产同种产品的企业越来越多,此时,企业的重点是大力宣传品牌形象,扩大企业产品在同种产品中的市场份额数量;在成熟期,市场总的销售量已相对稳定,竞争激烈异常,为了能在竞争中保持稳定或有所增长,企业应大力提高市场份额质量,通过提高顾客满意度以保留顾客,实现顾客重复购买;在衰退期,扩大市场份额数量已无任何营销意义,企业可以有条件地选择某些市场或品种维持较高的顾客满意率,以收割产品的晚期收益。

  三、市场份额越大,利润越多

  很多企业都认为,市场份额数量越大,企业盈利能力将越强,但事实上并非如此简单。

  很多企业在辛辛苦苦扩大市场份额数量后才发现,企业的盈利非但未见增加,反而在不断减少。在市场份额数量扩大的过程中,虽然销售增长导致了生产成本下降,但用于扩大市场份额数量的费用增长远快于生产成本的下降,再加上竞争使价格下降,单位产品盈利快速下降,最后使企业产品的盈利能力下降。扩大市场份额数量的费用快速增长的原因,一方面是由于在市场扩大过程中,增加的营销管理人员由于缺乏经验或缺少培训或素质不高,致使费用失控;另一方面是竞争者的强烈反应引起的费用增长。企业扩展市场份额数量的行动必然使竞争者采取相应的行动,最常见的就是企业加大广告投入,竞争者也会加大广告投入,企业降低价格,竞争者也会降低价格,甚至比企业降得更厉害。结果是企业花了很大的代价,销售并未显著增长或销售量增长了且市场份额也扩大了,但盈利却下降了。

  事实上,企业产品的盈利能力受到很多因素的影响,除了市场份额的数量大小之外,还包括了行业竞争的激烈程度、行业平均盈利水平、企业管理能力、市场份额质量等因素。市场份额的数量只是影响企业产品盈利能力的因素之一,企业不应把盈利增长的希望全部寄托在市场份额数量的扩大上。

  四、如何面对市场份额数量下降

  很多企业都会对市场份额数量的扩大欢欣鼓舞,对市场份额数量下降则会倍感失望并寝食难安。但正如前面所指出的那样,市场份额数量扩大并不一定会增加企业的盈利,同样,市场份额数量下降也并不一定会减少企业盈利。企业在面对市场份额数量下降时,必须认真分析研究,有针对性地拿出应对方案。

  1.企业销售增长低于行业销售增长所引起的市场份额数量下降。

  行业增长速度快,意味着市场总需求在急剧增加,发展机会多,市场吸引力大。此种情形对企业市场份额数量下降的分析必须结合竞争对手的状况来进行。应着重分析竞争对手的数量变化和他们的市场份额变化情况。如果竞争者越来越多,且每个竞争者的市场份额数量越来越小,此时,企业的市场份额数量下降是可以接受的,企业并不需要采取特别的行动;如果竞争者数量在增加,但有的竞争者的市场份额数量却在上升,此时,企业必须对这些市场份额数量增加的竞争者进行重点分析研究,了解他们增长快于行业发展的原因,对比分析自己的不足并加以改进,避免被竞争者拉开差距;如果竞争者数量在减少,多数主要竞争者的市场份额数量在上升,此时市场份额数量下降意味着企业产品缺乏竞争力,企业必须加大产品投入力度,改进产品性能,加强促销和销售网点建设,努力改变所面临的不良处境;如果竞争者的数量在减少,少数竞争者的市场份额在上升,此时意味着市场正向少数大竞争者集中,而中小竞争者却在苦苦挣扎。企业面临着重要选择:要么保持现状,要么改变现状。保持现状是企业面对市场份额数量下降,并不去加以扭转,当企业认为根本无法与大企业竞争,并准备淡出市场时,才会如此选择。改变现状是指企业加大投入,扭转市场份额数量下降的态势,当企业有信心且有相应资源的支持时,就应做此选择。

  2.企业销售减少的速度快于行业销售减少的速度所引起的市场份额数量下降。

  行业销售减少意味着市场总需求在下降,行业在衰退之中,市场已无开发价值。企业销售的快速减少,说明市场危机对本企业的冲击特别显著和严重,说明本企业产品在市场上缺乏竞争力。针对此种情况,企业有以下选择:

  (1)维持现状策略

  尽量维持市场份额数量或减缓市场份额下降的速度。企业可通过增加促销力度,或在适当时机降低价格等方式来刺激需求。当企业经过分析研究发现该产品收益仍较好时可选择此对策。

  (2)顺势而为策略

  企业对市场份额数量下降,不再做更多的努力,仍保持执行原有的营销计划。当企业经过分析研究认为该产品市场收益不太好,改变市场份额数量的费用可能比由此带来的收益更多时,应选择此策略。

  (3)加速收割策略

  企业削减原有的营销计划以减少费用,增加产品的短期收益。当企业认为该产品将快速衰退,并做好了资产转移工作时,可选择此策略。

  (4)放弃策略

  企业对市场份额数量快速下降的产品,实行清理变卖,最终放弃对它的经营。当企业有更好的业务需要发展时,就可以考虑对该种产品实施放弃策略,把变卖所得资产用于发展新的业务。

  五、何谓“适度的市场份额”

  在许多涉及市场份额的文章中,常提出企业应追求“适度的市场份额”。适度的市场份额是指企业市场份额的数量既不能太小,也不能太大。太小就不能体现规模优势,太大就可能超越企业控制能力。但是什么样的市场份额数量才是适度的呢?这没有统一的标准,企业可以通过回答下列问题加以分析和确定。

  1.扩大市场份额数量能带来明显的效益增加吗?

  如果通过扩大市场份额数量,能够降低生产成本并能增加企业盈利。那说明扩大市场份额数量是可行的;如果扩大市场份额数量并不能带来生产成本节约和盈利的增长,企业就不应考虑扩大市场份额数量,现有的市场份额对企业来说已足够大了。

  2.在购买了企业产品的顾客中,他们的满意度、满意率、忠诚度、忠诚率如何?

  如果企业顾客的满意度、忠诚度高,说明企业满足顾客需求能力强,市场份额质量高,此时可考虑开发更多的市场,以充分利用企业的能力和市场资源;如果企业顾客的满意度与忠诚度较低,说明企业满足顾客需求的能力较差,企业在某些方面存在欠缺,此时就不应考虑扩大市场份额数量,甚至有应考虑收缩市场份额数量的必要性。

  3.现有的市场份额有相应的资源保证吗?

  企业每开发、接触一个顾客都需要相应的资源,市场份额数量越大,顾客就越多,所需的资源就越多。这些资源包括了产品、设备、管理人员、维修安装人员、销售网络、促销能力等方面。为了保证把顾客满意度维持在一定水平上,必须要求资源达到一定的数量和质量。如果在现有市场上企业资源已捉襟见肘,说明市场份额数量已超越了企业的能力,企业应考虑增加资源投入或削减一些盈利水平较低的市场;如果在现有市场上企业资源尚未得到充分利用,企业就应设法扩大市场份额数量,使资源与市场份额数量形成合理的比例关系。

  六、实现市场份额的两个跨越

  1.实现从争夺最终产品市场份额向争夺核心产品市场份额的跨越。

  从90年代开始,国际上“寻求核心竞争优势”(或称核心能力)成为企业新的经营理念。企业核心能力是企业开发独特技术、独特产品、独特营销手段的能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间产品,如英特尔公司的中央处理芯片、微软的视窗操作系统、VCD机的芯片等。拥有核心产品的企业,将拥有行业内最高的利润和最大的影响力。开发核心产品的关键在于企业的创新能力和在核心技术方面保持领先的能力,这些能力的形成非一日之功,它要靠企业长时间的内部积累才可能形成。核心产品的市场份额才能真正反映一个企业持续的生命力和长期盈利能力。反观我国企业这些年的竞争,都是围绕着最终产品的市场份额展开,采用的方法基本上是靠外部投入、规模扩张、降价等小技巧。企业只不过在努力“把事情做对”、做得更有效率,但却在“做对头的事情”——做核心产品这一方向性的选择方面缺乏热情和长远目光,这一点应当引起实业界高层人士的重视。

  2.实现从争夺今天的市场份额向明日的市场份额跨越。

今天的市场份额当然是重要的,它反映了企业过去和现在所做出的努力。但是对于面向未来的企业来说,更应该关注明日的市场份额。每一个企业现在都有一些支柱性的产品,但这些产品在五年十年以后,是否仍能够作为企业的支柱呢?没有人敢打保票。因此,为了明日,为了五年十年后,现在企业就必须开始准备到时可以作为支柱的技术和产品。也许这将冒很大的风险,但如果不做,企业必然会丧失将来。关注明日的市场份额要求企业要用长远的眼光以更广阔的视野审视自己的过去、现在和将来,为企业的发展寻求正确的方向;关注明日市场份额更需要企业加大对未来的投资和研究,为未来的企业不断地进行技术积累,以便将来维持和扩大自己的市场份额。

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