时间进入21世纪，企业间的竞争在规模、资金、技术的竞争已经进入了白热化的程度，认清当前企业竞争态势，寻求新的竞争优势，成为企业未来生存与发展的头等大事。

　　 当前企业竞争环境复杂，竞争内容呈现出动态化特点。全球一体化趋势使得国内市场国际化，我国企业的竞争对手也从传统的同行企业扩大为包括相关行业企业。企业所面临的外部环境与所采取的竞争行为也会因时间、地域、竞争对象以及顾客的不同而变化，企业竞争的主题日趋多元化。企业必须认清当前竞争态势，不断探索新的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着我国市场经济的不断发展，市场状况已进入买方市场，企业利润已进入微利时代，通过在生产领域降低成本获得竞争优势的空间已经非常狭小。正如早在1962年，管理大师德鲁克(P·F·Drucker)在《财富》杂志上就发表了题为“经济的黑暗大陆”一文，指出物流是降低成本的最后领域。企业经营者寻求成本优势和差别化优势的视角开始转向物流领域，物流成为企业的第三利润源泉和企业竞争优势的重要源泉。但是长期以来我国企业被“大而全，小而全”的传统观念束缚，企业自办物流现象普遍，物流不仅不能成为竞争优势和利润源，反而成为企业节约成本、提高服务质量的障碍。第三方物流不仅使企业能集中于核心竞争力，还能获益于第三方物流企业的核心经营能力，从而降低成本、提高服务质量、具有更大的灵活性。因此企业必须打破自办物流传统观念的束缚，树立第三方物流理念，积极寻求与第三方物流提供者合作。

第三方物流(TPL)使业务集中于核心竞争力

　　 随着社会化分工的加剧和社会专业化程度的提高，一些企业纷纷将非核心业务外包，集中于核心业务上，这样可以充分发挥专业化分工的优势。从核心能力理论可知，企业能力包括核心能力和辅助能力，对于非物流企业来说，物流服务是非核心业务，对于物流企业而言，其核心能力是物流服务。外包物流可以使非物流企业集中于核心业务，将有限的资源用于核心业务上，企业资源得到了更有效的利用，同时也可以获益于第三方物流提供者的核心经营能力，使企业拥有了更强的竞争优势。在我国，上海通用汽车公司将全部物流外包给第三方，而自身集中于汽车的设计、生产和制造，第三方物流公司负责上千种零件两小时以上的库存和零部件的包装转换，按照通用公司发出的要货令向公司零部件中转地交货，甚至在通用公司生产现场设置办公室，解决物流现场问题，使通用汽车公司的物流系统高效有序地运转，能更加集中于核心业务。

第三方物流(TPL)降低企业成本，提高顾客服务水平

　　 随着制造技术和工艺的进步，企业降低生产成本的空间已很小，而降低产品流通费用却存在很大余地。第三方物流企业能利用其规模经济优势和成本优势，使企业节省费用，减少资金占用，从而降低成本。长期以来，企业应对不确定性情况的常见措施便是增加库存，但持有存货的成本和仓储活动的投资成本等越来越让企业难以承受，TPL供者能够利用其精心策划的物流计划和适时装运手段，最大限度地减少企业库存，甚至实现“零库存”，从而大大降低成本。对季节性生产而言，TPL仅能够减少仓储活动的投资，还能增强对市场的反应能力。另一方面，TPL企业能够根据用户的特别要求进行“顾客化定制”，提供个性化的解决方案，利用现代物流技术如EDI、BarCode、GIS等以及现代物流设施如立体仓库等，并采用先进的物流管理经验来帮助用户增强顾客服务。在UPS全球物流公司和Fender国际公司——吉他制造巨人的合作中，UPS全球物流公司管理Pender国际公司来自世界各地制造厂的海陆进货，用第三方物流公司管理其在欧洲配送中心(EDCS)的库存，检查产品质量，检视库存，满足配送商和零售商的订货，管理多方承运人的交付订货。通过UPS的配送中心，reDder公司大大降低了库存和配送成本，能更好地监控质量和交付订货；同时UPS在完成配送等服务之外，还根据Fender公司特别需求提供相应的物流增值服务，在将吉他运往销售商之前，完成每把吉他的调音，以保证零售商从箱子中取出吉他时即可弹奏，从而大大提高了Fender公司的顾客服务水平。

第三方物流TPL使企业获得时基(time—based)竞争力

　　 时基竞争是指产品被生产出来，运到市场，并提供给顾客的速度上的竞争。虽然新的制造方法JIT、柔性制造系统、计算机辅助制造等大大提高了企业生产效率，但是进一步提高企业时基竞争力必须加强组织信息流，提高如仓储、运送等物流活动的速度，减少交货、发送时间和响应时间，特别是物流成为获得时基竞争优势的关键。第三方物流提供者是企业的战略同盟，它能够利用先进的现代物流技术。信息技术、管理特长、规模化经营为企业成功起到巨大作用，减少企业生产前置时间，及时将产品运送到各个分销网络，甚至可以利用其物流网络扩大产品市场覆盖率。以上所提及UPS全球物流公司和Fender国际公司的合作中，Fender国际公司不仅可以降低成本，提高顾客满意水平，而且还可大量减少生产前置时间，缩短交货时间，通过UP5全球物流的配送中心迅速将产品送到各个分销网络，从而获得时基竞争的优势。

第三方物流TPL使企业增强灵活性

　　 使用第三方物流可增强企业对市场变化的应变能力，包括地理跨度的灵活性(设点及撤销)和根据环境变化进行其他调整的灵活性。在企业经营中，由于市场需求的变化或企业经营战略的调整，企业物流设施设备有时不能适应经营的需要，如果重新改建，投入大、时间长，企业对市场的反应速度也要受到影响。若是将物流活动外包给第三方物流提供者，企业就可以根据市场需求灵活变动与第三方物流提供者的合作内容，减少了投资，增强了企业对市场的灵敏度，并可利用第三方物流的物流网络到达依靠企业自身能力难以到达的市场，扩大产品市场占有率。对于季节性生产而言，灵活性显得更为重要。因为需求的季节性，生产往往提前于消费季节，并要求根据市场反馈能及时进行生产调整，生产计划具有很大灵活性，这样对仓储等物流活动的需求也是季节性，所以使用第三方物流可以及时调整企业生产和销售，具有季节方面的灵活性。

　　 第一、积极进行企业内部改革，做好第三方物流合作准备，引进第三方物流服务是企业经营方式的重大改变，它对企业物流绩效和物流成本等方面将产生积极影响，但同时它也需要企业内部进行大量的改革，才能使第三方物流为企业带来预期的竞争优势。使用第三方物流有可能引起公司内部人员的排外和抵触情绪，促使物流部门人员削减，产生人员培训需要，增加人力资源部门工作，需要新的物流成本核算体系，要求整合双方的信息系统。因此企业高层领导必须参与外包物流过程，加强外包物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案，制定物流成本的核算体系，加强企业信息系统建设，为第三方物流提供者的合作做好准备。
　
　　 第二、制定合理选择程序，选择合适第三方物流提供者

　　 由于我国第三方物流刚刚兴起，多数第三方物流提供者素质不够高，筛选第三方物流提供者的决策过程显得尤为重要。根据国外第三方物流决策的成功经验，①决策时首先要组成一个外包物流的决策团，包括物流、营销、财务、人力资源等部门的负责人以及企业高层领导；②要明确外包物流的具体目的，是为了进行市场扩展、全球采购和分销，或是为了满足顾客不断增长的期望，还是为了实现企业成本降低计划或管理决策上的变动等；②选择外包的物流功能，如仓储、运输、附加服务等，根据自身的实际需要，选择相应的物流项目，另外要制定主要的评选标准，如：准时交付、可靠性、顾客服务以及价格等：④要通过合理的筛选程序，经过调查、发函、评审等程序筛选出价格低、服务质量好、公司信誉高、有从业的经验的第三方物流提供者。只有选择合适的第三方物流服务提供者，才能真正使物流服务成为企业的竞争优势。
　
　　 第三、加强第三方物流合作关系管理，保持企业竞争优势

　　 在与所选的第三方物流服务提供者合作后，需加强其合作关系管理，使双方合作关系朝健康方向发展，使物流服务作为企业竞争优势得以保持。根据欧洲第三方物流合作的成功经验1、双方责任分工明确。企业在程序和系统的设计方面起领导作用，而物流服务提供者则在执行这些活动时起领导作用；2、紧密而奉献的合作关系。物流服务提供者提供客户化定制服务，并在很大程度上将其资产投资致力于关键顾客的特别需求，双方在合作中不断加强交流，共同促进合作关系的发展。3、强有力的绩效管理。将企业物流活动外包给TPL提供者后，并不意味着企业对外包的物流活动可以不闻不问，相反必须定期或不定期地对TPL提供者进行绩效评估，确保外包物流的质量。所使用的物流绩效指标主要有：及时运输、存货清单正确率、顾客满意度、运输差错等。可由外包决策团组成评审小组或聘请独立的外部人员对17L提供者的绩效进行监控，发现问题及时进行改正，并可根据合同中的激励和惩罚条款进行适当的处理。

提升第三方物流再造企业竞争优势
　
　　 第三方物流供应商为客户提供所有的或一部分供应链物流服务，以获取一定的利润。第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流有时也被称为“承包物流”，“第三方供应链管理”和其他的一些称谓。第三方物流公司和典型的运输或其他供应链服务公司的关键区别在于：第三方物流的最大的附加值是基于信息和知识，而不是靠提供最低价格的一般性的无差异的服务。例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司称为第三方物流公司。然而，在实际的运作中，第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术。如何使企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。要依靠业内最优秀的第三方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的，充分利用和发挥各方优势，对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，实现供应链的整体利益与企业自身利益有机的结合，才是最终形成的企业核心竞争力。

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